Contexte :

Une société de logistique cherchait à renforcer sa compétitivité en optimisant les coûts de ses services. Les rapports existants, fondés sur des clés de répartition globales, ne permettaient pas d’identifier précisément les activités à faible valeur ajoutée ni d’objectiver le cost-to-serve par client, site et itinéraire. Dans un contexte de pression tarifaire, de volatilité des volumes et de hausse des postes énergie, carburant et sous-traitance, la Direction avait besoin d’une visibilité opérationnelle et financière plus fine pour piloter les marges par contrat, sécuriser les SLA (Service Level Agreement) et éclairer les décisions de pricing. L’empilement d’indicateurs hétérogènes et la faible traçabilité des coûts rendaient les arbitrages difficiles, notamment entre transport amont et dernier kilomètre, entreposage et préparation de commandes.

Approche :

Nous avons déployé la méthode Activity-Based Costing (ABC) pour cartographier finement les activités de transport, de stockage et de gestion des commandes (réception, picking/packing, expéditions, retours) :

• Modélisation ABC : définition des inducteurs (heures, m², palettes-jours, km/arrêts, temps de manutention, sous-traitance) et affectation des coûts aux activités puis aux services/clients/sites.

• Reporting intégré : mise en place d’une solution de tableaux de bord dynamiques dans les outils existants (ERP/BI) afin de visualiser les coûts par activité, service et client (coût par commande/ligne/palette, coût par km/arrêt, marges par contrat).

• Accompagnement au changement : ateliers métiers (Opérations, Finance, Commerce), formation aux nouveaux indicateurs et rituels de pilotage pour favoriser l’appropriation des insights et des leviers d’action.

Résultats :

L’audit ABC a permis de réduire les coûts opérationnels de 12 % en éliminant des activités redondantes, en simplifiant les flux et en optimisant les tournées identifiées comme inefficaces, sans dégrader les niveaux de service.

La société a renégocié ses contrats à faible marge en s’appuyant sur des éléments factuels, a ajusté ses barèmes de tarification au coût réel de service par segment et a réorienté certaines capacités vers des clients et services plus contributifs, ce qui a porté la rentabilité globale à +8 % sur douze mois.

La transparence nouvelle a amélioré la relation avec les clients grâce à une tarification plus lisible et a fluidifié la collaboration interne entre Opérations, Finance et Commerce.

L’entreprise dispose désormais d’un référentiel commun des coûts, d’une capacité de simulation pour éclairer les décisions commerciales et d’une gouvernance de performance qui pérennise les gains au-delà du premier cycle budgétaire.