Contexte :
Une compagnie d’assurance de taille moyenne, opérant sur le marché européen, faisait face à des défis croissants dans la gestion des coûts de sa Direction des Systèmes d’Information (DSI). Avec un budget IT représentant une part significative des dépenses opérationnelles, la Direction Générale souhaitait mieux comprendre l’allocation des coûts informatiques et identifier les leviers d’optimisation. Les méthodes de costing traditionnelles, basées sur une répartition globale des coûts, masquaient les inefficacités et limitaient la capacité à prioriser les investissements stratégiques. La DSI devait également répondre aux exigences croissantes de conformité réglementaire et d’agilité dans un secteur fortement concurrentiel.
L’enjeu était d’adopter une approche de costing plus granulaire pour attribuer les coûts aux activités IT spécifiques, tout en alignant les ressources sur les priorités business, telles que l’amélioration de l’expérience client et l’intégration de nouvelles solutions digitales.
Approche :
Nous avons mis en œuvre la méthode Activity-Based Costing (ABC) pour cartographier les activités de la DSI et attribuer les coûts de manière précise. L’approche s’est déroulée en plusieurs étapes clés. Tout d’abord, un audit approfondi des processus IT a permis d’identifier les activités principales, telles que la gestion des infrastructures, le développement d’applications, la maintenance des systèmes, le support utilisateur et la cybersécurité. Chaque activité a été décomposée pour déterminer les ressources consommées, incluant le personnel, les licences logicielles, les serveurs et les services externalisés.
Ensuite, nous avons collaboré avec les équipes de la DSI pour collecter des données fiables, en intégrant les informations issues de l’ERP et des outils de gestion de projet existants. Une modélisation ABC a été développée pour lier les coûts aux activités, puis aux services IT rendus aux différentes unités business (par exemple, gestion des sinistres, souscription, relation client). Des indicateurs spécifiques ont été définis pour évaluer la performance et la rentabilité de chaque activité.
Pour faciliter l’adoption, des ateliers collaboratifs ont été organisés avec les responsables financiers et les équipes IT, permettant d’aligner la modélisation sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Une interface de reporting intuitive a été intégrée dans l’outil de business intelligence existant, offrant une visualisation claire des coûts par activité et par service. Enfin, un plan de formation a été déployé pour sensibiliser les équipes aux bénéfices de l’approche ABC et à l’utilisation des nouveaux rapports.
Résultats :
La mise en œuvre de la méthode ABC a transformé la gestion des coûts de la DSI. En six mois, l’analyse a révélé que 25 % des coûts IT étaient attribués à des activités à faible valeur ajoutée, notamment une maintenance excessive de systèmes legacy. Cette visibilité a permis de réallouer 15 % du budget IT vers des initiatives stratégiques, comme le développement d’une plateforme digitale pour les clients, améliorant l’expérience utilisateur.
Les coûts d’exploitation des infrastructures ont été réduits de 12 % grâce à l’optimisation des processus identifiés comme inefficaces, tels que la gestion redondante des serveurs. La transparence accrue a également renforcé la collaboration entre la DSI et les unités business, avec une augmentation de 20 % de la satisfaction interne mesurée via des enquêtes auprès des départements utilisateurs.
Enfin, la modélisation ABC a permis de mieux justifier les investissements IT auprès de la Direction Générale, facilitant l’approbation d’un projet de modernisation des systèmes de gestion des sinistres. Ce projet, lancé à la suite de l’audit, a réduit les délais de traitement des dossiers de 18 %, renforçant la compétitivité de l’entreprise.